Depuis 20 ans, date de sa naissance, Working Process – spécialisée dans les technologies pour la production de cadres de fenêtres et de portes en bois massif – a grandi “silencieusement”, en mesurant ses pas, dans le but de se distinguer par cible et de définir sa propre identité. . Aujourd’hui, une entreprise qui a fait de la mécatronique son fleuron, donnant forme à l’industrie 4.0, a mis en œuvre une stratégie d’entreprise qui implique tous les domaines fonctionnels de l’entreprise pour associer sa marque à des principes forts. Le 15 septembre dernier, nous avons visité Working Process, où nous avons rencontré Stefano Schegginetti et Paolo Perservati, pour discuter de ce sujet spécifique : l’identité d’entreprise.

Dans Working Process, notre table de travail implique le CFO et associé de l’entreprise Stefano Schegginetti et le directeur des opérations Paolo Perservati, ainsi que Sonia Maritan qui dirige la réunion et Pietro Ferrari, rédacteur en chef de Web et Magazine. Une fois de plus cette réalité, composée désormais d’une soixantaine de salariés, étonne par la clarté du plan d’évolution qu’elle a défini en termes d’objectifs et de délais de mise en œuvre, pour la détermination de la cible haut de gamme à laquelle elle se vise sans compromis et dans le but de définir son identité à travers une stratégie d’entreprise.

Face à la crise économique, les entreprises les plus structurées ont décidé d’implémenter leurs technologies – commence Stefano Schegginetti – Aujourd’hui, nous recevons des demandes des entreprises les plus importantes de notre secteur du travail du bois pour la production de fenêtres et cela grâce à la technologie et à la ligne de produits haut de gamme que nous proposons et dont ils ont besoin aujourd’hui pour reconvertir plus profondément leur façon de produire. Le monde entrepreneurial qui sait gérer les moments de crise investit donc et tente de restructurer sa production pour redémarrer tout le système qui lui permettra d’exploiter la haute technologie dont il s’est doté dans le futur. n’avons rien fait de différent, car ce mode répond à notre démarche “naturelle”: nous avons continué à croire dans la haute technologie et la qualité des produits, nous avons continué à viser le développement d’une entreprise qui grandit en interne en proposant des produits qui ont un sens pour le marché. Cela nous voit fortement motivés vers une expansion pour mieux gérer nos zones de production, ayant augmenté le carnet de commandes et disposant de machines qui occupent désormais plusieurs mètres carrés au sein du département de production avec des commandes de plus en plus « grandes ». Nous prévoyons donc une nouvelle extension de 3 000 mètres carrés en plus des 8 000 mètres carrés actuels, dédiés à la partie production, ce qui impliquera la construction d’un nouvel entrepôt, disposant de 60 000 mètres carrés de superficie actuellement en notre possession.

Plus de commandes et des commandes toujours plus importantes ! L’acquisition du bien représente une autre nouveauté : de quand date-t-elle ?<>. Paolo Perservati répond.<> .

De votre point de vue, comment le Working Process est-il évalué aujourd’hui de « l’extérieur » ?

Notre entreprise s’est positionnée sur le marché comme un fabricant spécialisé dans les technologies pour la construction de fenêtres et de portes en bois de haute qualité, mais nous souhaitons souligner davantage notre communication externe afin d’être mieux connus et reconnus, dans notre taille moyenne, pour ce que nous je sais vraiment comment faire. Aujourd’hui nous suivons une ligne principalement liée à l’identification des collaborateurs car il est essentiel d’avoir de bons collaborateurs, formés et motivés, de compter sur des personnes qui ont leurs idées. Le savoir-faire de l’entreprise est composé de nombreux éléments, dont le premier fondamental est de comprendre ce que veut le marché et pour cette raison, nous avons des vendeurs – les nôtres et les agents ou signaleurs – qui se déplacent, sont sur le marché et nous apportent une contribution utile pour comprendre quelles sont les principales tendances, mais dans cette idée de développer des machines d’une certaine importance et capacité technologique, il y a la personne capable de les créer, c’est le capital humain. Notre savoir-faire est entre les mains de ceux qui veillent à ce que tout ce qui est créé devienne gestion des connaissances, c’est-à-dire gestion des connaissances et disponibilité de toutes les actualités dans un système intégré, comme le nouvel ERP que nous mettons en œuvre et qui impliquera tous les domaines fonctionnels de l’entreprise, un système logiciel élaboré, avancé, moderne et raffiné. Ainsi tout ce qui sera conçu et défini restera au sein de l’entreprise et toutes les connaissances qui seront créées seront stockées dans un cerveau informatique qui nous permettra “demain” de pouvoir demander ce dont nous avons besoin pour continuer à élargir le l’évolution de l’entreprise quels que soient les collaborateurs qui gravitent autour d’elle. Et nous sommes fiers de vivre en constante évolution, même si le problème pour moi, qui m’occupe de toute la partie financière et stratégique au sein de l’entreprise, est de comprendre quand il faut s’arrêter un instant et exploiter ce qui a été identifié et puis mettre les produits sur le marché, les affiner peut-être légèrement, mais conserver l’avantage concurrentiel le plus longtemps possible. Et le cœur du problème est là, car le risque de se faire « voler » l’avantage concurrentiel conduit à se précipiter pour vouloir changer quelque chose pour instiller un antidote à l’avantage concurrentiel qui pourrait alors être l’apanage de la concurrence. . Cela peut parfois conduire à un changement trop soudain et l’entrepreneur compétent doit avoir la sensibilité nécessaire pour comprendre quand le moment est venu, car c’est ce qui crée le véritable avantage financier. Il est donc crucial d’associer la nouvelle idée à la capacité de l’exploiter, de la concrétiser avec précision et de la positionner correctement sur le marché.

C’est l’objectif de Working Process – ajoute Paolo Perservati – qui entend définir son identité à travers une stratégie d’entreprise qui implique tous les domaines fonctionnels de l’entreprise, dans le but de créer une identité d’entreprise pour avoir une identité bien définie et pouvoir soyez reconnu et démarquez-vous de vos concurrents. Working Process comprend l’identité d’entreprise comme la perception que les clients ont de l’entreprise, comment ils la voient et la perçoivent. C’est pourquoi il est si important pour Working Process de construire la sienne à travers une stratégie financière solide et fiable, une communication ciblée et une image coordonnée impeccable afin de pouvoir toucher la bonne cible et faire percevoir sa valeur à toutes les parties prenantes. À notre avis, l’Identité Corporative contient les valeurs et objectifs fondamentaux de la marque, dans le but de transmettre la mission et la vision ultime des deux marques : WP et CML.

À quoi devrait ressembler l’identité d’entreprise pour le processus de travail ?

L’identité d’entreprise doit être uniforme, pour que l’identité de l’entreprise soit forte, tous les éléments impliqués doivent être en harmonie les uns avec les autres et viser à atteindre le même résultat final, comme les pièces d’un puzzle. Une identité forte doit être reconnaissable, se démarquer des concurrents et rester gravée dans l’esprit du consommateur qui doit être stimulé en transmettant nos valeurs de manière directe et personnelle. Il est important d’utiliser un langage adapté à votre cible, des messages textuels et visuels qui affectent son image et mettent en valeur notre personnalité. L’Identité Corporative doit être familière et positive, les marques (WP et CML) doivent véhiculer des valeurs positives et inspirer confiance. Avec détermination, nous souhaitons partager des valeurs avec nos parties prenantes et gagner leur confiance.

Comment Working Process veut-il véhiculer son identité d’entreprise ?

Working Process entend véhiculer son identité de trois manières : avec Corporate Finance, Corporate Marketing & Communication et Corporate Diligence. Dans le premier cas, il s’agit d’une stratégie financière avancée, visant à prendre des décisions ciblées sur des objectifs définis avec des outils et des analyses techniques associées pour identifier le meilleur équilibre entre les sources disponibles dans l’entreprise et les usages dans lesquels investir, afin d’obtenir une gestion parfaite. à court/moyen/long terme, à la fois efficace (analyse coûts/avantages) et efficace (analyse entrées/sorties). Il s’agit de poursuivre des objectifs de croissance avec une maîtrise absolue des risques, comme nous l’a expliqué jusqu’à présent notre associé et directeur financier. Concernant la communication d’entreprise et sa promotion, chaque action promotionnelle et publicitaire sert l’entreprise à attirer les clients, à répondre à leurs besoins et à faire connaître les marques. C’est la transposition visuelle des valeurs de l’entreprise. Tout ce qui concerne l’image visuelle d’une entreprise va presque toujours de pair avec le branding et constitue le premier impact sur les consommateurs qui reconnaissent souvent les polices, les couleurs et les schémas graphiques. Fournir une image coordonnée est essentiel pour se démarquer et être identifié. Enfin, concernant la Corporate Diligence, il convient de souligner qu’avant de se promouvoir, une entreprise doit penser à impliquer, partager et transmettre des valeurs et des idées non seulement en externe mais aussi en interne. Un programme de développement durable d’entreprise axé sur le capital humain et le territoire est crucial en ce sens. La communication va aujourd’hui bien au-delà de la simple présentation d’un produit, il faut savoir transmettre des valeurs et des expériences humaines, et associer sa marque à des principes forts.

Stefano Schegginetti enrichit encore les concepts exprimés par le Working Process OM, en précisant les stratégies que l’entreprise adopte.

Bref, nous avons un peu expliqué le fait que nous souhaitons petit à petit avoir la possibilité de faire percevoir aux gens qui nous sommes réellement. La communication à travers le rapport de durabilité, c’est-à-dire la manière dont l’entreprise crée son impact sur la société, représente également un aspect important du portrait de notre réalité, car les parties prenantes ne sont autres que tous ceux qui participent activement à cette initiative économique. Nous sommes entre autres une entreprise vertueuse car nous ne consommons pas d’énergie en travaillant en assemblage et donc avec zéro émission, et nous sommes une entreprise très attentive au bien-être des salariés car nous avons compris qu’un salarié doit être bien aussi bien physiquement qu’intellectuellement. C’est déjà une entreprise avec un département de production bien organisé, propre – presque des convocations pharmaceutiques – et qui garantit une atmosphère paisible, mais nous souhaitons la rendre encore plus accueillante car pour nous il est important de créer un environnement le plus sain possible. Mais les entreprises d’aujourd’hui doivent avant tout être solides. Dans le style anglo-saxon « cash ended », il est donc essentiel pour produire de la richesse de mettre en avant la solidité qui permet une croissance continue, car il est aussi possible de faire des milliards de chiffre d’affaires et de produire des pertes. A notre petite manière, nous essayons de « grandir avec de grandes idées » et c’est stimulant car nous sommes confrontés à un monde qui enseigne que pour bouger, il faut avoir des règles ! Mais aujourd’hui, le plus important est la consistance du capital, que nous avons heureusement, nous sommes très liquides en ce moment grâce à une politique très importante que nous mettons en œuvre et qui utilise tout ce que le crédit peut nous apporter. Aujourd’hui, tout d’abord, nous effectuons une communication externe vers le monde bancaire de manière très efficace car nous avons des interlocuteurs internes, nos collaborateurs, qui parlent le même langage que le monde bancaire, de plus nous avons une forte crédibilité car nous avons une situation très prospère financièrement, de la première entreprise. Nous sommes enfin en mesure de disposer, avec l’interface bancaire, des lignes de financement indispensables aux grandes opérations donc ciblées sur des projets précis. Il est très important de pouvoir contre-garantir un paiement avec une contre-garantie créée ad hoc, en dehors des lignes de crédit déjà accordées. Par exemple, récemment pour un client très important, en train d’approuver un investissement de 3 millions et demi, qui nécessitait en échange de garantir l’acompte, de garantir les paiements anticipés, d’assurer notre paiement régulier des fournisseurs, nous avons ouvert une ligne de financement ad hoc. D’autre part, pendant la période du Covid 19, nous avons payé nos fournisseurs à temps, avons rejoint la campagne nationale “Je paie les fournisseurs” et n’avons pas demandé de moratoire sur les prêts hypothécaires car ce sont des actions qui influencent l’image de l’entreprise qui se transmet également. en externe, s’il y aurait une justification liée à la contingence. L’entrepreneur doit prendre en charge les problèmes, il ne peut pas les rejeter sur les autres : j’ai construit ma conviction sur ce point.

Cela signifie aussi avoir créé une communication solide avec les parties prenantes qui nous perçoivent le plus au quotidien, basée sur le concret et surtout la ponctualité, par exemple le respect d’une garantie encaissée et remboursée à la date fixée ou d’une caution versée à la date fixée. Bien sûr, nous pouvons toujours faire mieux et aujourd’hui nous avons les moyens avec un marketing de dernière génération grâce auquel nous recevons des demandes que nous n’aurions jamais pu intercepter, mais cet aspect peut être mieux expliqué par notre OM Paolo Perservati qui avec mon fils Filippo Schegginetti suit ce domaine>>. « Il est clair que nous sommes passés du marketing traditionnel au marketing numérique fortement orienté vers le web – continue Paolo Perservati – c’est un projet très vaste, il ne faut pas le comprendre comme l’action classique liée au produit, mais avant tout le premier, l’objectif est de faire percevoir les valeurs de l’entreprise et son contenu. Il est clair que cette communication doit se faire uniquement avec des stratégies numériques, limitant donc également les domaines d’action, s’adressant à une cible bien définie de clients intéressés par des contenus spécifiques, mais pas seulement liés aux machines – dont nous parlons par choix peu – parce qu’un fabricant de fenêtres en bois est très intéressé par le bois, les systèmes utilisés pour produire une fenêtre, les types de fenêtres, la technologie qui permet de les fabriquer, selon le principe de Ludwig Mies van der Rohe qui avec le La citation bien connue « moins c’est plus » promouvait une architecture qui ne considérait plus comme objectif le faste et la complexité du résultat. Notre croissance est ciblée et progressive, et nous faisons également la même chose en matière de marketing, en effet nous nous sommes rendu compte qu’il y a eu des moments où nous avons peut-être trop appuyé sur l’accélérateur, risquant également de créer un déséquilibre dans l’entreprise. . Au contraire, au sein de Working Process, cette philosophie largement répandue doit être partagée et s’appropriée par chacun afin d’en tirer le bénéfice individuel qui peut en résulter pour lui-même mais aussi pour l’entreprise. Nous recrutons actuellement avec un objectif précis et ciblé, non pas dans une perspective quantitative mais qualitative. Habituellement, une erreur qui est commise dans les périodes de forte croissance est d’embaucher de force, alors que nous avons rejeté des embauches qui avaient probablement de bons profils professionnels mais qui ne transmettaient pas ce sentiment qui est fondamental dans notre philosophie. La grande difficulté est évidemment d’identifier les bonnes compétences qui doivent être très élevées – nous recherchons certainement parmi les opérateurs des jeunes figures, comme les deux ingénieurs mécaniciens qui viennent d’être embauchés au bureau technique mécanique et les deux ingénieurs informatiques dans le département logiciel/automatisation. bureau, mais nous accordons la priorité à la personne. Il s’agit d’un projet beaucoup plus vaste qui doit aussi aller de pair avec le produit, car derrière tout il y a toujours la notification du produit qui atteste de la bonté de la pensée. Et nous évoluons avec de nouvelles solutions sur ce front également. Au-delà de ce qui fait partie de notre ADN comme la fiabilité et la productivité, nous entamons également un parcours de digitalisation du produit. Nous considérons nos machines comme performantes si l’on regarde la partie mécanique et donc c’est sur l’aspect de l’IHM (Human Machine Interface), c’est à dire l’interface homme-machine, ou la fonction, le composant d’un appareil spécifique ou application logicielle qui permet à l’homme de faire fonctionner et d’interagir avec les machines dans lesquelles nous consacrons désormais notre énergie. Pour nos systèmes, voulant nous distinguer de nos concurrents, nous n’adopterons cependant pas un package standard 4.0 fourni par des sociétés tierces mais nous ferons quelque chose de calqué sur notre philosophie : c’est un choix de cohérence par rapport à nos choix, mais aussi d’indépendance, qui permet à chacun de se connecter le plus librement possible. Le projet fondamental est de faciliter l’interface de la machine avec son univers grâce à notre logiciel qui se connectera à n’importe quel monde ; le but est de donner à la partie mécanique la possibilité, comme pour le corps humain, d’être utilisée de toutes les manières, c’est-à-dire de créer des environnements de travail dans lesquels la mécanique est libre d’être créée selon la volonté de l’utilisateur.

Aujourd’hui, notre concepteur mécanique, notre développeur de logiciels réfléchit aux solutions et les conçoit, puis les transmet dans une zone logicielle-électronique, et lorsque la machine est produite, il les vérifie sur elle. Nous pensons à des simulateurs qui reproduisent les mouvements réels du système, à quelque chose comme le Virtual Commissioning, quelque chose qui, en plus de nous apporter un avantage dans la phase de conception et de construction, pourrait un jour devenir un énorme avantage aussi pour le client, car alors nous transporterons ce type de technologie sur la machine et donc le client, lorsqu’il voudra penser à une nouvelle solution, n’aura plus à l’inventer, la programmer et la développer sur la machine, mais pourra déjà voir au préalable , à travers des simulations réalistes, la productivité, la cadence et le rendement final, comme s’il s’agissait d’un BIM (Building Information Modeling) appliqué à la machine. En réalité, nous sommes déjà capables de comprendre le langage de chaque éditeur de logiciels, mais nous voulons faire plus.

Un autre projet en cours est donc représenté par une implémentation importante pour la partie logicielle : dédiée à un parc de machines offrant une gamme complète ?

Aujourd’hui, nous sommes à l’identification de la gamme de produits que nous avons presque complétée – continue Stefano Schegginetti – depuis notre plus petite machine jusqu’aux grandes lignes qui entraînent également des investissements de 5/7 millions d’euros. Nous avons deux départements distincts qui s’occupent de nos deux marques : WP pour les centres de travail les plus flexibles et CML pour les grandes lignes à haute productivité – principalement destinées aux marchés non européens – et deux unités commerciales différentes. Actuellement, dans une organisation d’entreprise les fonctions sont liquides, elles ne s’insèrent plus dans un rectangle fermé (le problème unique n’existe plus) : les dirigeants de nos deux marques respectives se parlent et s’influencent pour les solutions qu’ils recherchent. Nous mettons cela en pratique précisément avec la seule acquisition que nous avons réalisée en externe, la CML que nous avons acquise en 2013, pour obtenir également la compétence technologique des “lignes”, ayant quitté les hauts dirigeants de la CML au sein de notre entreprise et du Conseil d’Administration. d’administration, avec Diego Ramacci, mais aussi sa fille Glenda qui est avocate et représente pour nous le cabinet juridique, tandis que son fils Matteo Ramacci est responsable de la coordination des activités progressives des commandes et des projets spéciaux. Tout cela avec des opérations de compactage qui doivent toujours être suivies avec la plus grande attention. Notre vision repose sur une entreprise conçue « grande ». Nous terminons actuellement l’adoption générale du nouvel ERP – acronyme de Enterprise Resource Planning, un logiciel de gestion qui intègre tous les processus métiers pertinents d’une entreprise et toutes les fonctions de l’entreprise : administration, commercial, service/après-vente, achats, production, logistique, finance, domaines techniques, ressources humaines -, pour qu’à partir du 1er janvier 2021, selon l’objectif que nous nous sommes fixé, chacun ait accès et utilise un système d’information unique avec de grandes prestations qui nous permettra de disposer d’informations précises et uniques. . La prochaine étape sera l’adoption de toutes les règles de gestion des risques selon l'<> ex décret législatif 231/2001, appliquant précisément les principes des plus grandes entreprises, afin de nous permettre d’être identifiés de la même manière en ce qui concerne l’aspect organisationnel. , même si le chiffre d’affaires reste différent. L’objectif à court terme sera l’introduction d’un modèle approfondi de gestion des risques et une application de ce que sera le bilan de durabilité, pour obtenir la certification du bilan établi par une entreprise dans un délai raisonnable, par des moyens corrects et certifiés. communication, cabinet d’audit externe de renommée internationale.

Enfin, Pietro Ferrari porte également la discussion sur la représentativité de l’entreprise au niveau des salons, compte tenu de la multitude d’événements annulés au cours de l’année et d’autres partiellement réorganisés en version numérique ou en journées portes ouvertes.

Cette réflexion est également née d’une nécessité – continue Paolo Perservati -, car à la foire de Nuremberg nous avions déjà un stand installé mais ensuite, comme pour Xylexpo à Milan, l’événement a été annulé. Nous parlons déjà de Hanovre, qui est encore sur la table, alors qu’il serait fastidieux d’organiser des portes ouvertes en raison de la nature de nos machines car 3, 4, voire 5 systèmes seraient exposés mais tous à des endroits différents. des étapes de progrès et ce ne sont pas des machines finies que vous pouvez voir en fonctionnement. Bien entendu, nous pourrions transmettre du contenu avec des séminaires ou des ateliers. L’idée n’est pas de faire quelque chose de massif, notamment parce que nous produisons 15 à 20 systèmes par an et que nous ne pouvons donc pas organiser un événement à grande échelle car notre attrait serait limité. Nous envisageons plutôt d’organiser des réunions “All WP for You”, c’est-à-dire de créer un format avec des contenus de base très techniques et très détaillés. Par exemple, organiser un séminaire sur l’Industrie 4.0 ou l’intelligence artificielle serait trop générique pour nous, il s’agira donc de formuler une proposition d’invitation à des clients ciblés et de rendre l’entreprise disponible pendant un ou deux jours pour le client spécifique, également car il est important de pouvoir leur donner toutes les informations les plus approfondies possibles. L’édition de Ligna à Hanovre l’année prochaine représente encore aujourd’hui une préoccupation car nous ne voudrions pas attribuer la machine d’un client pour ce salon, préparer un stand, avec le risque que l’événement diminue. L’idée est donc de penser un format confiné, sans machine, et nous aimerions être présents, plutôt qu’aux côtés des fabricants de machines, dans les espaces d’exposition où se trouvent des ingénieurs système, des concepteurs, des producteurs de quincaillerie, de verre, d’outillage, etc. ce serait nouveau car personne ne l’a fait jusqu’à présent. Cela éviterait de parler de machines dans un monde multi-cibles et d’attirer l’attention sur des sujets liés à la vitrine en se concentrant sur des contenus plus spécialisés, plus approfondis et plus détaillés, car dans un salon généraliste (comme Milan ou Hanovre) on pourrait parlent de nos machines à 2% des clients (à Nuremberg, le pourcentage s’élève à environ 10% car il est plus spécifique au secteur). D’autre part, le “reflection rocking” était également prévu pour le salon de Nuremberg dans un coin du stand, pour inviter le client à s’asseoir et à consacrer “tout” son temps à l’écoute et ainsi lui envoyer le message d’un projet partagé. Cette orientation, essentielle pour nous, exprime un véritable dévouement envers le client et s’exprime de plusieurs manières. Dans le même esprit, nous souhaitons créer, au sein de la production, un espace à usage commercial pour le client afin d’aborder les problématiques liées au processus de production des fenêtres “au sein de notre atelier de création”. Pas plus tard que la semaine dernière, Filippo Schegginetti est resté une semaine chez un de nos clients avec un vidéaste professionnel pour créer une vidéo de très haute qualité, car nous mettons également à jour le site que nous voulons être beaucoup plus interactif envers l’utilisateur, mais aussi envers ceux qui travailler avec Working Process, donc agents, revendeurs et clients. Une ouverture qui permettra au client potentiel qui a vu l’historique d’une entreprise qui utilise l’un de nos systèmes pour s’inscrire, d’être autorisé à contacter directement cette entreprise et de savoir ce que le système lui permet de faire.

par Sonia Maritan

Système d’ameublement, numéro 29